近期，以OKR著稱的Google公司宣布將對員工績效管理方式進行革新，轉而采用名為GRAD的新評估流程。此舉緣于員工對現(xiàn)行績效管理體系的廣泛不滿，特別是其繁復性和沉重的負擔感。一份內部調查顯示，僅53%的Google員工認為原有的績效評估流程值得投入時間，其余47%則認為相關工作過于繁瑣，耗時無益。這一不滿與“薪資競爭力不足”一同位列員工對公司的主要抱怨前兩位，迫使Google在未計劃全員漲薪的情況下，通過優(yōu)化績效系統(tǒng)（GRAD）以緩解員工的負面情緒。
無獨有偶，2023年2月，字節(jié)跳動CEO梁汝波向全體員工發(fā)出通知，宣布將業(yè)績目標制定與回顧的周期由雙月調整為季度，即由雙月OKR轉為季度OKR。他解釋道，鑒于字節(jié)當前多數(shù)業(yè)務已步入成熟且復雜的階段，雙月間的變動不大，故延長回顧周期更為適宜。盡管官方給出了這樣的說明，但這兩項舉措在職場管理界引發(fā)了對OKR現(xiàn)狀的深入探討，認為這一被譽為“內卷神器”的管理工具正顯現(xiàn)出疲態(tài)，甚至遭到了許多大廠員工的貶損，被貼上了“中華田園KPI”的標簽。
OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）是一種用于明確和追蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。該方法由Intel創(chuàng)立，經Google成功運用并發(fā)揚光大，隨后被字節(jié)跳動引入中國并廣泛推廣，引發(fā)了其他大廠的跟風熱潮。因此，當谷歌、字節(jié)做出上述調整時，輿論自然而然地將視線投向了OKR的“衰落與失寵”。
OKR作為一種主動式、粗粒度的績效管理方法，理論上與現(xiàn)代科技企業(yè)的管理模式和邏輯高度契合，且曾得到張一鳴、任正非等業(yè)界領袖的贊譽。然而，在實際應用中，這個旨在“尊重員工創(chuàng)造力、不以考核為目標”的模式卻面臨著諸多嚴峻挑戰(zhàn)。
OKR如何成為拖累公司發(fā)展的因素
對齊耗時
OKR的核心是目標（Objective），理想的設置應兼顧自上而下與自下而上的結合，形成上下級目標之間的對齊關系。以季度末制定下季度OKR為例，首先需詢問員工基于自身視角認為下個季度應優(yōu)先處理的任務及關鍵目標。之后，團隊負責人與員工深入交流，結合團隊整體目標和個人能力認知，反復梳理、討論，最終敲定下一季度的工作內容，形成OKR。這一對齊過程看似簡單，實則嚴謹且耗時。
然而在現(xiàn)實中，許多公司和團隊在運用OKR時并未遵循嚴格的對齊步驟，往往流于表面化討論或為了避免反復修改而直接“以領導意志為準”。此外，OKR對齊并非一次性工作，還需根據(jù)團隊“O”的動態(tài)變化進行持續(xù)調整，這無疑增加了思維負擔和時間成本。若團隊中存在設定極高挑戰(zhàn)目標的“卷王”，其他人對齊難度將陡增，很可能耗費大量精力仍無法實現(xiàn)真正的對齊，僅達到偽對齊或根本無法對齊的狀態(tài)。
與KPI形成雙重考核
設計OKR的初衷是激發(fā)員工創(chuàng)新精神，鼓勵他們追求更具挑戰(zhàn)性的目標，而非要求所有目標必須達成。以OKR運用最為出色的Google為例：在該公司，最佳OKR完成率為60%-70%，所有OKR的預期值通常在0.6至0.7（滿分1分），并不追求百分之百完成。事實上，得分過高或目標全部達成，同樣被視為OKR設定存在問題。
然而，在實際操作中，許多公司雖在制定OKR時鼓勵員工設定有挑戰(zhàn)性的目標，且不強求必須完成，但在執(zhí)行過程中卻悄然改變立場，將“鼓勵完成”變?yōu)椤氨仨毻瓿伞�。未能達成OKR不僅成為員工的“污點”，管理層還常常忘記OKR“不考核、不掛鉤”的承諾，暗中將其與各類績效指標緊密掛鉤。對于原本已有KPI壓力的員工而言，OKR的引入無異于疊加了另一座大山，形成了雙重考核的壓力。
老板的“OKR專制”
有效運用OKR的前提是，企業(yè)領導者需具備長遠視野和開放思維，同時能充分調動員工的積極性。然而，現(xiàn)實中不少企業(yè)老板不顧公司人才體系現(xiàn)狀和企業(yè)文化基礎，一廂情愿地寄望OKR帶來立竿見影的效益。例如，成立僅兩年、員工僅十多人的小公司，老板可能心血來潮將公司定位為“行業(yè)內最具影響力的XX公司”，導致員工被迫設定諸如“2個月內開通至少3個個人自媒體和短視頻賬號，宣傳公司產品，累計點擊量超10萬”等不切實際的KR。
老板對此欣然接受，甚至鼓勵員工進一步提高目標，員工則出于迎合心理，對不合理要求隨聲附和。如此一來，嚴肅的OKR設定演變?yōu)槔习鍣嗤碌拿呐c敷衍，不僅損害OKR的聲譽，更無任何實際價值。
生搬硬套OKR模式
雖然OKR在谷歌和字節(jié)跳動等企業(yè)成效顯著，但這并不意味著所有企業(yè)都能直接復制其經驗。OKR模式有一項重要原則，即“及時溝通”。然而，若企業(yè)盛行家長式管理風格，領導習慣于下達指令而非傾聽員工意見，那么OKR所需的有意義溝通將無法實現(xiàn)。在這種環(huán)境下，推行OKR的基礎實際上并不存在。
若忽視這些實際情況，盲目照搬OKR，不僅無法取得預期效果，反而可能導致負面效應。
OKR的不可持續(xù)性
國際大廠如谷歌、微軟在制定OKR時，雖然會定期總結，但并不以月或雙月為周期進行項目管理，通常每半年或一年進行一次大調整。然而，在國內環(huán)境中，OKR往往強調快速迭代，受外部變量影響較大，任務制定周期常縮短至兩個月甚至一個月。筆者曾目睹某公司執(zhí)行單月OKR，一個季度內竟調整了三次。
另外，遇到某些高層管理者在雙月之初設定極具挑戰(zhàn)性的目標，以展現(xiàn)“雄心壯志”，臨近雙月尾聲卻發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與目標相去甚遠，于是低調調整OKR。此類行為雖符合OKR允許變更的原則，卻違背了設置OKR的初衷，易使團隊成員對OKR體系產生反感和不信任。頻繁調整OKR還可能導致對最終目標的偏離，如同駕駛過程中頻繁偏離航線，久而久之可能徹底偏離目的地。
哪些企業(yè)不適合采用OKR
任何管理方法的引入都應考慮企業(yè)的具體情況，不僅需要理念上的認同，更需內外部環(huán)境與條件的支持。不具備相應條件而盲目推行，只會增加管理難度，削弱實施效果。以下三類企業(yè)可能不宜采用OKR：
行業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，按部就班即可
對于市場環(huán)境相對穩(wěn)定、企業(yè)競爭力穩(wěn)定的行業(yè)，OKR可能并非最適宜的目標管理方法。這類行業(yè)更適合采用傳統(tǒng)的目標管理手段如KPI、SMART目標法，既能確保企業(yè)高效運行，又無需增加管理成本和復雜度。
不允許快速試錯的行業(yè)，失敗代價高昂
OKR方法強調快速試錯與學習，可能適用于科技、互聯(lián)網等領域的公司。但對于醫(yī)療、金融、航空等行業(yè)，由于產品研發(fā)周期長、容錯率低、試錯空間有限，采用OKR可能導致過度追求創(chuàng)新速度而忽視質量和風險管理，造成難以挽回的損失。在這些行業(yè)中，失敗可能是致命的，遠超出OKR所能承受的風險范圍。
企業(yè)缺乏制度變革基礎
OKR成功落地離不開兩個關鍵要素：企業(yè)文化與人才體系。具備平等溝通、積極協(xié)作的企業(yè)文化，以及具備強烈自驅力、追求卓越的人才團隊，是推行OKR的必要土壤。OKR要求企業(yè)內部高度透明、合作，員工間互相信任支持。若企業(yè)缺乏這些基礎，內部存在嚴重的“部門墻”，OKR不僅無法發(fā)揮積極作用，反而可能導致不必要的沖突和緊張。
筆者曾為一家家族企業(yè)提供咨詢服務，面對二代接班人意圖引入OKR以現(xiàn)代化管理的訴求，我的建議是可作為長遠規(guī)劃，但當前不宜實施。該家族企業(yè)具有鮮明的傳統(tǒng)家族文化特征和組織結構，無論從企業(yè)文化還是員工素質角度看，均不具備引入OKR的條件。盲目推行可能導致企業(yè)正常運營受到影響。
哪些企業(yè)適合采用OKR
互聯(lián)網初創(chuàng)公司
字節(jié)跳動在成立第二年便引入OKR，全員推廣使用，極大地提升了團隊執(zhí)行力與戰(zhàn)斗力，堪稱運用OKR的成功典范。對于類似初創(chuàng)企業(yè)而言，OKR有助于在戰(zhàn)略探索階段保持目標牽引力，通過階段性復盤確保大方向的穩(wěn)定性和正確性，同時將優(yōu)勢資源集中于關鍵事項，避免寶貴創(chuàng)業(yè)資源的內耗。
創(chuàng)新型公司
創(chuàng)新型公司通常需要快速適應市場變化和客戶需求，不斷試錯與學習。OKR方法強調快速試錯與學習，因此非常適合此類企業(yè)。通過設定明確的目標和關鍵結果，創(chuàng)新型公司能更好地了解自身進展，優(yōu)化策略，快速響應市場變化。例如，互聯(lián)網科技企業(yè)運用OKR，能迅速確定新產品與新業(yè)務的發(fā)展重點，動態(tài)調整資源配置，高效推出創(chuàng)新產品。
項目導向型企業(yè)
內部結構更為扁平化的企業(yè)更適合使用OKR，這有助于避免項目管理目標因層級過多而過于分散，降低對齊難度，同時通過持續(xù)修正逐漸聚焦目標，并借助過程的量化與公開，實現(xiàn)項目高效落地與推進。
處于變革期的企業(yè)
當企業(yè)已奠定一定基礎，尋求從存量向增量的轉變，需要全體員工同心協(xié)力、快速深刻地進行變革以適應市場環(huán)境變化時，OKR更能引導團隊進行深度思考，并在目標公開透明的環(huán)境中，幫助企業(yè)制定轉型路徑，推動戰(zhàn)略轉型與組織重塑。Google公司在僅有40名員工的早期階段全面引入OKR，正是順應了公司渴望實現(xiàn)快速蛻變轉型的內在需求。
綜上所述，OKR究竟是助力管理者掃除頑疾、推動革新的利器，還是加劇員工內卷、束縛創(chuàng)新的枷鎖，其角色并非由OKR本身決定，而是取決于使用者、適用場景以及運用方式。對待OKR，不應盲目跟風，也不應輕率批判，而應以理性的、全面的、客觀的態(tài)度審視其價值。作為一種工具，OKR的有效性在于如何合理、恰當?shù)剡\用，而這正是成熟職場人與管理者應有的態(tài)度。
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